Karin

Mairhofer

Organisational Development

A1 Telekom Austria

Spannungsfelder in agilen Transformationen

Inspect and adapt: Agile Vorgehensweisen sind davon geprägt, dass man sich im Nebel der organisationalen Komplexität von der Hand in den Mund ernährt. In unserer agilen Reise in der A1 haben wir uns ähnlich durch das Dickicht gekämpft. Nach einer ersten Phase des gelittenen Ausporbierens, die gekennzeichnet war von viel Engagement und blutigen Nasen an den Grenzen zum herkömmlichen Umfeld, kam die zweite Phase. Diese war davon geprägt, dass agile Experimente im ganzen Unternehmen erlaubt und gefördert waren. Organisationales Lernen stand im Vordergrund. Parallel dazu wurde an den Rahmenbedingungen gearbeitet, die Regelkonformität herzustellen, in dem z.B. offizielle HR-Rollen geschaffen wurden und Einkaufsrahmenbedingungen angepasst wurden.
Inspect and adapt war hier als darunter liegendes Grundprinzip immer präsent, in dem die verschiedenen Erfahrungen in der Organisation so gut wie möglich ausgetauscht wurden und auf dieser Basis auch lfd. Änderungen vorgenommen wurden. In der dritten Phase der Reise wurde beschlossen, ganze Unternehmensbereiche zu „agilisieren“. So wurden z.B. Support-Functions wie HR, Accounting, Controlling, Purchasing selbst agilisiert bzw. haben sich nach agilen Leitgedanken organisiert. Die gesamte Online-Plattform-Entwicklung wurde in agilen Teams x-funktional organisiert und die komplette IT Anwendungsentwicklung und der entsprechende Betrieb wurde nach DevOps aufgestellt. Im Zuge dieser mehrjährigen Reise gab es immer wieder kleinere und größere Change-Maßnahmen, die im Sinne von Inspect and Adapt Korrekturen in Organisationen und Rollen vorgenommen haben.
Die Aufgabe von Führung ist es dabei im Was – Digitalisierung und im Wie – Agilisierung in den dabei entstehenden Spannungsfeldern zwischen top-down und buttom-up kontextabhängig die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Wie weit sich eine agile Transformation überhaupt in einem Unternehmen flächendeckend durchsetzen kann, wird maßgeblich durch den Reifegrad der Führung bzw. der Eigentümer bestimmt (siehe Laloux – Reinventing Organisations). Das erklärt, warum viele Organisationen zwar einen agile Transformation gestartet haben, aber noch nicht zu einem befriedigendem Fortschritt vorgedrungen sind. Insepct and adapt kann einem dabei helfen, hier laufend eine entsprechende Standortbestimmung auf Organisationsebene vor zu nehmen.