Eine Firma, die bereits seit über 50 Jahren im Tech Sektor besteht, steht regelmäßig vor der Herausforderung, sich und ihr Wertschöpfungssystem neu erfinden zu müssen. Dabei geht natürlich auch einiges nicht unbedingt nach Plan.

Nach diversen Ausflügen in die Welt von Scrum und angesichts eines doch recht starken Wachstums, versucht es der aktuelle Skalierungsansatz ziemlich erfolgreich mit einer Mischung aus Flow / Kanban – Ansätzen und dem Willen, ein möglichst einfaches System zu erarbeiten, das sich an den eigenen Bedürfnissen orientiert, und Blueprints oder diverse Buzzwords so weit wie möglich vermeidet. Aktuell müssen dabei derzeit mehr als 10 Produktentwicklungsteams sinnvoll miteinander kollaborieren, um ihre Ziele zu erreichen.

In diesem Praxisbericht werden ganz konkrete, praktische Schritte auf dem bisherigen Weg gezeigt, die auch in anderen Organisationen und Kontexten einfach umgesetzt werden können, wenn etablierte Frameworks nicht die gewünschten Ergebnisse erbringen. Ein wichtiger Aspekt ist dabei auch der Einsatz von Flow Metriken (nach Vacanti, Singh et al), die sowohl auf Team- als auch auf teamübergreifender Ebene Auskunft über die Erfolge von diversen Verbesserungsinitiativen geben können und als Orientierungshilfe bei der kontinuierlichen Verbesserung dienen. Wir werden konkrete Beispiele dieser Metriken und ihre Interpretation präsentieren, ihre sinnvollen Einsatzmöglichkeiten und Grenzen beleuchten. Cycle time auf verschiedenen Ebenen der Organisation (Team, teamübergreifend, strategisch) als Treiber und Indikator für Veränderung spielt dabei eine wesentliche Rolle.

Wichtig ist der Fokus auf möglichst nicht – disruptive, aber nachhaltig spürbare Veränderung, die einerseits von den Menschen gut bewältigbar, andererseits aber auch messbar ist. Geschwindigkeit ist ein wichtiger Faktor: Es ist gut und wichtig, schnell(er) zu sein. Die Frage ist, wie man dorthin kommt und was man auf dem Weg dahin besser vermeidet..